Kamis, 22 Desember 2011

MANAJEMEN PERUBAHAN

Abstrak

Perubahan adalah sebuah keniscayaan, akan tetapi agar tercapai perubahan sebagaimana yang diinginkan maka diperlukan manajemen perubahan. Manajemen perubahan tersebut, baik dalam hal mensikapi dan mengelola resistensi, bagaimana dan strategi melakukan perubahan yang efektif. Sejatinya perubahan yang dilakukan adalah dari suatu kondisi yang ada menuju kondisi yang diinginkan atau yang lebih baik. Oleh karenanya seorang manajer harus memiliki pengetahuan dan kemampuan untuk melakukan perubahan dalam organisasinya.

Kata kunci: Manajemen perubahan, resistensi, status quo, strategi perubahan
A. Pendahuluan
Sebagai manusia kita hidup dalam dunia penuh perubahan. Perubahan merupakan suatu hal yang pasti terjadi, dan akan terjadi. Dengan demikian berarti bahwa manusia perlu senantiasa “berubah” sesuai dengan tuntutan perubahan itu sendiri. Singkat kata manusia perlu senantiasa menyesuaikan diri dengan perubahan dan tuntutan perubahan. Perubahan dapat terjadi secara evolusioner, tetapi ia pula dapat berlangsung secara revolusioner.
Menurut Siagian, perubahan organisasi merupakan hal yang sangat penting. Tanpa perubahan, manajemen tidak mungkin mempetahankan keunggulannya . Harus diakui bahwa perubahan dalam arti pembaharuan sering dilihat dari sudut pandang yang dilematik. Di satu pihak, stabilitas ada kalanya dirasa perlu dipertahankan dan dipelihara. Bahkan tidak sedikit manajemen berpandangan bahwa perubahan tidak diperlukan karena dengan sistem yang berlaku, organisasi meraih keberhasilan di masa lalu hingga sekarang. Di lain pihak, mempertahankan status quo menjadi penghambat bagi perubahan. Tentunya, tanpa kemauan dan kemampuan berubah, organisasi akan mengalami kesulitan dalam menyesuaikan diri dengan tuntutan lingkungan.
Perlu diingat bahwa tidak semua perubahan yang terjadi akan menimbulkan kondisi yang lebih baik, hingga dalam hal demikian tentu perlu diupayakan agar bila dimungkinkan perubahan diarahkan ke arah hal yang lebih baik dibandingkan kondisi sebelumnya. Dengan demikian dapat kita mengatakan bahwa perubahan senantiasa mengandung makna, beralihnya keadaan sebelumnya (the before condition) menjadi keadaan setelahnya (the after condition).
Transisi dari kondisi awal hingga kondisi kemudian memerlukan suatu proses transformasi, yang tidak selalu berlangsung dengan lancarnya, mengingat bahwa perubahan-perubahan sering kali disertai aneka macam konflik yang muncul.
Oleh karena itu tulisan ini berusaha mengelaborasi tentang bagaimana mengelola perubahan. Dengan manajemen perubahan, maka diharapkan perubahan yang dilakukan dapat mewujudkan kondisi yang diinginkan dan lebih baik. Salah satu sasaran manajemen perubahan adalah mengupayakan agar proses transformasi tersebut berlangsung dalam waktu yang relatif cepat dengan kesulitan-kesulitan seminimal mungkin.
B. Tujuan dan Jenis Perubahan
1. Tujuan Perubahan
Suatu perubahan dilakukan dengan maksud untuk mencapai tujuan tertentu, baik bagi individu maupun organisasi. Setiap perubahan mempunyai tujuannya sendiri yang berbeda dari satu perubahan ke perubahan lainnya. Pada umumnya, tujuan masih bersifat makro pada tingkat organsasi secara menyeluruh dan akhirnya perlu dijabarkan dalam sasaran-sasaran yang lebih rinci dan konkrit.
Tujuan perubahan menurut Wibowo disatu sisi untuk memperbaiki kemampuan organisasi untuk menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan dan disisi lain mengupayakan perubahan perilaku karyawan. Perubahan lingkungan dapat merupakan lingkungan eksternal maupun lingkungan internal organisasi.
Tujuan suatu perubahan pada umumya masih bersifat makro dengan jangka waktu yang relatif panjang. Untuk itu tujuan dijabarkan dalam jangka waktu yang lebih pendek dengan ukuran yang lebih spesifik dan konkrit. Agar sebuah organisasi dapat disejajarkan, menurut Lisa Kudray dan Brian Kleiner sebagaimana dikutip oleh Davidson , tuas-tuas kunci dalam manajemen-strategi, operasi, budaya, dan penghargaan- harus diselaraskan secara berkelanjutan.
Sebagai sasaran perubahan menurut Wibowo (2006:17-19) dapat diarahkan pada struktur organisasi, teknologi, pengaturan fisik, sumberdaya manusia, proses mekaisme kerja dan budaya dalam suatu organisasi.
2. Jenis Perubahan
Diantara para pakar menurut Wibowo memberikan terminologi yang berbeda-beda tentang jenis-jenis perubahan. Pertama, membedakan jenis perubahan dalam planed change (perubahan terencana) dan unplanned change (perubahan tidak terencana). Kedua, membandingkan tipologi perubahan menjadi adaptive change, innovative change, radically innovative change. Ketiga, membagi menurut sifatnya menjadi incremental change dan fundamental change.
Perubahan Terencana dan Perubahan Tidak Terencana
Perubahan terencana (planed change) adalah aktivitas perubahan yang disengaja dan berorientasi pada tujuan, atau sebagai aktivitas yang dimaksudkan dan sifatnya sengaja dan dirancang untuk memenuhi beberapa tujuan organisasional.
Menurut Sunarto , perubahan terencana adalah perubahan yang dirancang dan diimplementasikan secara berurutan dan tepat waktu sebagai antisipasi dari peristiwa di masa mendatang. Sedangkan perubahan reaktif adalah respons bertahap terhadap peristiwa ketika muncul. Karena perubahan reaktif dilakukan dengan cepat, maka potensi terjadinya perubahan cenderung menghasilkan akibat yang tidak diinginkan. Oleh karena itu, perubahan terencana lebih disukai dibandingkan dengan perubahan reaktif.
Perubahan organisasional berasal dari sebuah keputusan stratejik untuk merubah cara organisasi mengerjakan usahanya. Perubahan organisasional dapat diidentifikasi sebagai perubahan produk atau jasa, perubahan ukuran dan struktur organisasi, perubahan sistem administrative, dan memperkenalkan teknologi baru.
Sedangkan perubahan tidak terencana (unplanned change) merupakan pergeseran aktivitas organisasional karena adanya kekuatan yang sifatnya eksternal, karena adanya kekuatan yang sifatnya eksternal, karena berada di luar kontrol organisasi.
Determinan dari suatu perubahan tidak terencana dari suatu organisasi antra lain karena adanya pergeseran dalam tampilan demografis angkatan kerja, respons terhadap kecenderungan globalisasi, adanya peraturan pemerintah, persaingan ekonomi, dan perbedaan kinerja.
Tipologi Perubahan
Perubahan adaptif (adaptive change) merupakan perubahan yang paling rendah tingkat kompleksitasnya, biaya, dan ketidakpastiannya. Perubahan adaptif menyangkut pelaksanaan perubahan yang sifatnya berulang di unit organisasi yang sama, atau dengan menirukan perubahan yang sama oleh uni kerja yang berbeda. Disini ddiperkenalkan kembali praktek kerja yang sudah terbiasa dilakukan. Orang cenderung tidak merasakan kekhawatiran terhadap perubahan yang bersifat adaptif.
Perubahan inovatif (innovative change) diperkenalkan praktek baru pada organisasi. Perubahan inovatif berada ditengah kontinum diukur dari kompleksitas, biaya, dan ketidakpastiannya. Suatu percobaan menerapkan flexible worknschedule atau jadual kerja yang fleksibel oleh suatu organisasi dikualifikasikan sebagai perubahan inovatif jika melakukan modifikasi terhadap cara kerja organisasi lain. Ketidakbiasaan dalam mengerjakan sesuatu yang baru, dan kemudian ketidakpastian yang lebih besar akan hasilnya, dapat membuat ketakutan terhadap perubahan inovatif.
Perubahan inovatif secara radikal (radically innovative change) merupakan jenis perubahan yang paling sulit dilaksanakan dan cenderung paling menakutkan bagi manajer untuk melakukan dan memberikan dampak kuat pada keamanan kerja karyawan. Perubahan inovatif secara radikal merupakan perubahan yang bersifat mendasar, dengan dampak dan resiko yang luas.
Perubahan Inkremental dan Fundamental
Perubahan inkremental hampir terjadi dengan sendirinya, dan mencakup ratusan situasi yang dihadapi manajer sepanjang karirnya. Termasuk di dalamnya perubahan: metode dan proses kerja, tata letak pabrik, peluncuran produk baru, dan siatuasi lain dimana orang melihat kelanjutan dari keadaan lama menuju pada keadaan yang baru.
Perkembangan perubahan inkremental terjadi melalui evolusi, bukan revolusi, dan meskipun setelah melalui waktu panjang. Sifat perubahan inkremental dipengaruhi oleh hubungan antara tingkat urgensi dengan tingkat resistensinya. Apabila tingkat urgensi maupun tingkat resistensinya rendah, maka sifat perubahan menjadi partisipasi ekstensif. Namun walaupun tingkat urgensinya rendah tetapi jika tingkat resistensinya tinggi, maka perubahannya akan bersifat persuasif. Tetapi sebaliknya, apabila tingkat urgensi tinggi sedang resistensinya yang rendah, maka sifat perubahannya adalah partisipasi terfokus. Sedang apabila urgensi maupun resistensinya tinggi, maka perubahan dapat bersifat persuasif sampai dengan memaksa.
Sebaliknya, perubahan fundamental sesuai dengan namanya, merupakan perubahan yang stratejik, visioner, dan transformasional. Peruabhan fundamental memberikan dampak yang patut diperhatikan pada organisasi atau bagian organisasi yang sedang menjalankan perubahan. Jika berhasil, perbedaannya dapat ddiperhatikan di dalam dan di luar organisasi. Perubahan semacam ini biasanya besar, dan secara dramatis mempengaruhi operasi masa depan organisasi dan seringkali menyangkut pergolakan penting. Contoh perubahan ini adalah, hasil proses kegiatan re-engineering yang merubah seluruh cara bisnis beroperasi, merger dengan organisasi lain, atau pergerakan organisasi ke dalam aktivitas yang berbeda total.
C. Faktor Pendorong Perubahan
Sebagaimana yang telah dijelaskan dalam pembahasan terdahulu, kata “perubahan” mewakili realitas kepastian dalam kehidupan manusia. Termasuk juga dalam kehidupan organisasi macam apapun. Dan seiring dengan perubahan waktu, menurut Sunarto perubahan sebuah organisasi biasanya didorong oleh kekuatan interaksi internal dan eksternal.
Kekuatan internal, sebagaimana dikemukakan oleh Amirullah jika dalam sebuah organisasi perusahaan, seperti karyawan/ pekerja, dewan komisaris, serta pemegang saham, sifatnya dapat dikontrol oleh manajemen, meskipun ia berpengaruh secara langsung terhadap kinerja dari sebuah organisasi. Artinya, setiap potensi dan proses perubahan yang terjadi dalam lingkungan ini, seorang manajer bisa mengambil langkah-langkah strategis-struktural untuk melakukan penyesuaian. Karena kekuatan internal tersebut masih dalam batas kemampuan dan kewenangannya.
Dalam bentuknya yang lain, menurut Wibowo faktor internal sebuah organisasi meliputi juga ukuran dan struktur organisasi, sistem administrasi, teknologi, hasil produksi/ jasa, sifat tenaga kerja, sumber daya manusia (SDM) dan prilaku dan keputusan manajerial. Makanya, lingkungan internal menurut Chuck Williams dapat diartikan sebagai kejadian dan kecenderungan dalam suatu organisasi yang mempengaruhi manajemen, karyawan serta budaya organisasi.
Berbeda dengan lingkungan internal, lingkungan eksternal menurut Chuck Williams yang didefinisikan sebagai seluruh kejadian diluar perusahaan yang memiliki potensi untuk mempengaruhi perusahaan tidak bisa dikendalikan langsung oleh seorang manajer. Sebab, faktor-faktor ini melibatkan dunia luar lingkungan atau kondisi yang mempunyai kekuatan unpredictable yang sama sekali tidak bisa dikendalikan secara struktural. Maka strategi yang bisa dilakukan adalah dengan melakukan adaptasi yang sistematis dan terencana. Adaptasi seperti ini dilakukan dengan memperhatikan sifat dan pola pendorong perubahan dari faktor eksternal.
Faktor perubahan lingkungan eksternal menurut Chuck William seringnya mendorong seorang Manajer melakukan langkah-langkah: Pertama, melakukan pengamatan lingkungan. Pengamatan ini mendasarkan pada strategi organisasi, kebutuhan akan informasi mutakhir dan kebutuhan untuk mengurangi ketidakpastian. Kedua, menerjemahkan informasi. Langkah kedua ini sangat menuntut kecermatan seorang Manajer untuk merumuskan langkah-langkah strategis yang berkelanjutan. Ketika Manajer mengenali kejadian lingkungan sebagai ancaman, maka ia akan mengambil langkah-langkah untuk melindungi perusahaan dari bahaya. Akan tetapi, apabila Manajer menganggap kejadian-kejadian lingkungan sebagai kesempatan, maka ia akan merumuskan alternatif untuk mengambil keuntungan dari hal tersebut untuk meningkatkan kinerja perusahaaan. Dan ketiga, melakukan tindakan yang didasarkan langkah pertama dan kedua. Tentunya Manajer harus mampu merangkum hubungan antara faktor-faktor lingkungan dan tindakan-tindakan yang mungkin mereka lakukan untuk menghadapinya.
Disamping hal di atas, menurut Amirullah manajer juga bisa mengambil langkah-langkah sebagai berikut. Pertama, melakukan penyesuaian terhadap perubahan lingkungan. Tindakan ini dilakukan manakala kekuatan lingkungan tidak dapat dirubah. Organisasi dapat melakukan penyesuaian dengan mengubah organisasi,struktur atau desainnya. Kedua, melakukan pemantauan lingkungan secara tidak langsung. Dalam hal ini, Manajer terus memantau perkembangan lingkungan dengan mencari informasi dari berbagai media. Ketiga, mempengaruhi lingkungan langsung. Alternatif dari tindakan ini adlaah meakukan lobi, pemasangan iklan, dan perundingan-perundingan dengan pihak-pihak terkait.
Langkah-langkah di atas mengharuskan seorang manajer memformat bentuk perubahan yang terencana. Ia tidak bisa begitu saja menyusun sebuah rencana tanpa pemikiran yang cermat, logis dan sistematik. Untuk mengimplementasikan perencanaan perubahan, Manajer perlu memahami langkah-langkah perubahan yang efektif. Termasuk juga bagaimana mengatasi penolakan terhadap perubahan.
Hal ini disebabkan perubahan dan penolakan terhadapnya bagaikan dua sisi mata uang yang tidak bisa dipisahkan. Angin perubahan terhadap sebuah organisasi akan disambut dengan antusiasme kolektif para pihak yang berkepentingan, jika perubahan ini menjanjikan perbaikan kehidupannya. Namun sebaliknya, jika perubahan justru akan mengancam eksistensinya dalam sebuah organisasi, maka penolakan akan terus dilakukan dengan alasan subyektifnya. Oleh karena itu, perlu ada strategi khusus dalam mengelola perubahan yang direncanakan.
D. Mengelola Tentangan Terhadap Perubahan
1. Alasan Penolakan Perubahan
Salah satu hal penting yang perlu diperhatikan oleh Manajer dalam merencanakan perubahan adalah adanya resistensi/penolakan terhadap usaha-usaha yang mendukung proses perubahan tersebut. Hal ini bisa terjadi, karena ia merupakan reaksi alamiah terhadap sesuatu yang menyebabkan gangguan dan hilangnya ekuilibrium, keseimbangan kondisi bagi lingkungan organisasi. Ini berarti, ketika isu-isu perubahan dicanangkan, dan objek atau sasaran perubahan tidak merasakan adanya gangguan yang bisa merugikannya, tapi justru menanggapi secara positif dan penuh harap, maka perubahan tersebut akan berjalan sesuai dengan harapan manajemen.
Namun untuk sampai pada tujuan seperti itu, seorang Manajer tidak serta merta berjalan mulus. Tapi butuh kesabaran serta mampu mengahadapi ragam hambatan negatif yang dilakukan oleh lingkungannya. Dan hambatan yang paling utama adalah adanya resistensi/penolakan baik secara individual maupun kolektif.
Menurut Wibowo resistensi terhadap perubahan merupakan kecenderungan bagi para pekerja untuk tidak ingin berjalan seiring dengan perubahan organisasi. Penyebab utama kecenderungan ini secara umum adalah tidak adanya ability dan willingness dari para pekerja tersebut. Ability berarti mempunyai ketrampilan yang diperlukan dan mengetahui bagaimana menggunakannya dan willingness adalah keinginan yang menjadi motivasi untuk menerapkan ketrampilan tersebut pada situasi tertentu. Nihilnya dua hal ini mendorong terwujudnya eskalasi resistensi terhadap upaya-upaya perubahan.
Menurutnya, respon negatif seseorang terhadap perubahan tersebut dapat dilakukan melalui delapan fase, yaitu: (1) Stability (stabilitas), (2) Immobilization (tidak begerak), (3) Denial (penolakan), (4) Anger (kemarahan), (5) Bargaining (perundingan), (6) Depression (tertekan), (7) Testing (pengujian), (8) Acceptance (penerimaan).
Dengan begitu, kalau mengikuti pola delapan fase di atas, maka saat pertama kali ada rencana perubahan, individu atau kelompok resistant akan nampak bersahabat, tidak menunjukkan reaksi kontradiksi, sehingga stabilitas organisasi masih tetap terjaga. Kondisi seperti ini bagi agen perubahan dalam hal ini adalah Manajer, masih sulit untuk melihat dan mengidentifikasi pada individu atau kelompok resistant tersebut.
Namun pada fase ke 2 sampai ke 8, kekuatan resistensi akan mulai dirasakan dalam proses-proses organisasi maupun keputusan-keputusan organisasi. Dengan begitu upaya-upaya melacak penyebab adanya penolakan tersebut harus cepat dilakukan, sehingga tingkat penanganan dan penyesuaiannya akan lebih mudah dan terarah.
Menurut Sunarto seorang praktisi organisasi, penolakan terhadap sebuah perubahan karena alasan-alasan sebagai berikut:
a. Ketidakpastian/ketakutan pada hal-hal yang asing
b. Kepentingan pribadi yang terancam
c. Perbedaan persepsi
d. Rasa kehilangan
2. Strategi dan Taktik Mengatasi Penolakan Perubahan
Siagian , mengemukakan beberapa strategi untuk menghadapi penolakan terhadap perubahan. Diantaranya antara lain:
a. Sajikan citra baru yang tidak mengandung ancaman.
b. Ajukan berbagai argumentasi yang diarahkan pada pemeliharaaan kepentingan klien/karyawan.
c. Kurangi oposisi dan tangani konflik secara terbuka.
d. Bentuk persekutuan dengan berbagai pihak pendukung yang kuat.
e. Tawar-menawar dan penyajian keuntungan pengganti.
f. Mulai pelaksanaan perubahan dalam bentuk eksperimen.
g. Mulai secara kecil-kecilan.
Dan untuk menindak lanjuti strategi tersebut di atas, para ahli manajemen menyodorkan beberapa tehnik dan taktis khusus . Diantaranya adalah (1) dengan melakukan teknis partisipasi. (2) Pendidikan dan komunikasi. (3) Pemberian dukungan. (4) Negosiasi. (5) Manipulasi dan pemilihan/ kooptasi. (6). Paksaan/ Kekerasan. Paksaan/kekerasan menjadi alternatif terakhir untuk melakukan perubahan yang direncanakan. Cara ini lebih menekankan pada dominasi kelompok kuat atas kelompok lemah. Dengan begitu, atmosphere yang melingkupi kehidupan organisasi tersebut memberlakukan hubungan yang tidak seimbang antara manajer dan pekerja. Sehingga cara-cara yang dikembangkan oleh manajemen lebih dominan nuansa ancaman yang sangat merugikan kelompok penentang perubahan.
E. Proses Perubahan
Perubahan organisasi bukanlah proses sederhana. Perubahan organisasional adalah mengenai merubah kinerja organisasi. Lebih jelas ikatan antara apa yang kita lakukan dengan hasilnya, lebih banyak energi, komitmen, dan kesenangan selama proses perubahan. Kita memulai dan setiap usaha perubahan dengan perbaikan kinerja sebagai tujuan.
Perubahan tersebut merupakan perubahan organisasional yang merupakan transformasi secara terencana atau tidak terencana di dalam struktur organisasi, teknologi dan atau orang. Dengan kata lain menurut Winardi proses perubahan (the change process) dari kondisi das sein menuju ke kondisi das sollen melalui suatu fase transisi atau transformasi.
Menurut Rivai perubahan adalah sesuatu yang ada saat ini menjadi sesuatu yang baru yang diinginkan. Oleh karena itu perlu dilakukan diagnosis atas perubahan yang diinginkan tersebut. Diagnosis tersebut setidaknya menjawab empat pertanyaan yang sekaligus merupakan indikator perubahan tersebut, yaitu (1) apa sebenarnya yang terjadi saat ini, (2) apa yang akan terjadi di masa mendatang seandainya perubahan tersebut tidak terjadi, (3) apa yang diinginkan oleh orang-orang tentang kondisi yang akan datang dan (4) bagaimana perubahan itu dilakukan dan kondisi saat ini ke kondisi ideal pada masa mendatang.
Sedangkan menurut Wibowo sebelum mengimplementasikan perubahan, ada 3 (tiga) hal yang perlu dipertimbangkan, yaitu: (1) Bagaimana kita mengetahui adanya sesuatu yang salah pada keadaan sekarang ini, (2) Aspek apa dari keadaan sekarang ini yang tidak dapat tetap sama, dan (3) Seberapa serius masalahnya.
Biasanya manajemen sudah tahu apa yang salah dalam organisasinya. Misalnya, terjadi peningkatan keluhan konsumen atas pelayanan yang buruk. Teknologi yang dimiliki mungkin bekerja sangat lamban dan ketinggalan jaman, atau pesaing telah menawarkanproduk baru ke pasar dan organisasi belum mengirimkan versi baru dari produksi.
Tetapi hal tersebut saja belum cukup. Manajemen perlu tahu seberapa banyak keluhan konsumen telah meningkat. Bagaimana angka peningkatan keluhan tersebut bilamana dibandingkan dengan pengalaman pesaing. Apabila teknologi kita terlambat dikembangkan, bagaimana implikasinya. Apakah in-efisiensi menyebabkan pengiriman barang terlambat, dan seberapa lama keterlambatan tersebut. Semakin banyak data yang dikumpulkan dan dikuantitatifkan, semakin mudah menentukan apa yang harus dirubah. Jika informasi tidak cukup, langkah yang diambil adalah dengan melihat analisis tentang struktur, proses, orang dan budaya untuk mempertimbangkan bagaimana pengaruh yang satu pada lainnya.
Fullan sebagaimana dikutip oleh Wibowo memberikan 5 (lima) butir isyarat yang perlu diperhatikan dalam proses perubahan, yaitu:
1) Perubahan bersifat cepat dan nonlinear, sehingga dapat menimbulkan suasana berantakan. Tetapi perubahan juga menawarkan potensi besar untuk terobosan kreatif.
2) Kebanyakan perubahan dalam setiap sistem terjadi sebagai respon terhadap kekacauan dalam sistem lingkungan internal dan eksternal. Apabila respon terhadap gangguan dilakukan segera dan bersifat reflektif, seringkali tidak dapat dikelola, dan masalah lain justru dapat timbul sebagai akibatnya. Masalah juga dapat timbul ketika seseorang berusaha mengelola atau memanage perubahan.
3) Faktor rasional dalam organisasi termasuk strategi dan operasi tidak terintegrai dengan baik, adanya perbedaan individu, cara pendekatan, dan masalah; persahabatan dan perseteruan yang terjadi mempengaruhi fungsi sub-sistem; dan faktor politik, seperti kekuasaan dan kewenangan, perlindungan, dan kompetisi atas sumberdaya.
4) Stakeholder utama dan budaya organisasi menjadi pertimbangan pertama untuk perubahan organisasional. Perubahan organisasional perlu memperhitungkan kepentingan dan kemungkinan tanggapan stakeholder, serta memperhatikan budaya yang sudah ada dalam organisasi.
5) Perubahan tidak dapat di manage atau dikelola atau dikontrol; tetapi dapat dipahami dan mungkin memberi petunjuk. Pendapat ini sejalan dengan pendapat Drucker, bahwa kita tidak hanya sekedar mengelola perubahan, tetapi justru menciptakan perubahan.

Pendekatan sistem Kreitner dan Kinicki sebagaimana dikemukakan Wibowo menawarkan kerangka kerja perubahan organisasional, yang terdiri dari 3 (tiga) komponen, yaitu:
1. Inputs
Merupakan masukan dan sebagai pendorong bagi terjadinya proses perubahan. Semua perubahan organisasional harus konsisten dengan visi, misi, dan rencana strategis. Didalamnya tekandung unsur masukan internal yang bersumber dari dalam organisasi dan masukan eksternal yang bersumber dari luar organisasi dan keduanya memiliki kekuatan, kelemahan, peluang dan tantangan. Kondisi masukan ini akan sangat mempengaruhi jalannya proses perubahan.
2. Target element of change
Merupakan komponen organisasi yang perlu dirubah atau sasaran dari perubahan. Target element of change mencerminkan elemen di dalam organisasi yang memerlukan perubahan. Sasaran perubahan diarahkan pada pengaturan organisasi, penetapan tujuan, faktor sosial, metode, desain kerja dan teknologi, dan aspek manusia.
3. Outputs
Merupakan hasil akhir yang diinginkan dari suatu perubahan. Hasil akhir ini harus konsisten dengan rencana stratejik organisasi. Hasil perubahan dapat diukur pada beberapa tingkatan tujuan. Dengan demikian, perubahan harus diarahkan pada semua tingkatan tujuan, yaitu baik tingkat organisasional, tingkat kelompok, maupun tingkat individual.
Ada dua syarat penting yang harus dipunyai bagi seorang Manajer . Pertama berkaitan dengan pola pikir dan kedua berhubungan dengan ketrampilaan praktis dilapangan. Dalam masalah yang pertama, yaitu pola pikir, sebagaimana yang dijelaskan oleh Wibowo ada beberapa hal yang harus dihindari oleh seorang manajer dalam pola pikirnya, yaitu antara lain:
1. Hanya orang lain yang perlu berubah.
2. Perubahan harus dipaksakan.
3. Perubahan adalah suatu tujuan, bukan suatu proses.
4. Waktu terbaik adalah saat terjadi krisis.
5. Perubahan merupakan cara untuk menutupi kinerja buruk.
6. Uang adalah motivator paling efektif untuk perubahan.
Enam hal di atas harus menjadi perhatian seorang Manajer, dalam usahanya mengadakan perubahan dalam organisasinya. Sementara itu, ranah pemikiran ini juga harus diimbangi dengan beberapa ketrampilan. Dan ketrampilan yang harus dimiliki oleh para manajer menurut Jeff Davidson diantaranya adalah sebagai berikut:
1. Memiliki daya tahan.
2. Ahli dalam mengatur waktu.
3. Memiliki empati .
4. Mengantisipasi penolakan.
5. Ahli dalam melakukan pelaporan rutin.
6. Memberikan umpan balik.
7. Menjaga obyektifitas.
8. Memberikan pujian kepada kelompok.
9. Mempelajari iklim organisasi .
F. Simpulan
Berdasarkan pembahasan dan paparan, maka agar perubahan dapat terwujud sebagaimana yang diharapkan dan menuju kondisi yang lebih baik maka perlu dikelola secara baik. Manajemen perubahan tersebut mulai dari analisis kekuatan lapangan, diagnosis keadaan perubahan yang diinginkan serta proses yang efektif dan efisien berdasarkan metode-metode yang telah dikemukakan.





















DAFTAR PUSTAKA

Amirullah dan Budiyono, Haris, Cet. 2, 2004, Pengantar Manajemen, Yogyakarta: Graha Ilmu.

Davidson, Jeff, 2005, The complete Ideal’s Guides: Change Managements, (Terj: Dudy Priatna), Jakarta: Prenada Media.

Rivai, Veiithzal, 2003, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada.

Siagian, Sondang. P, 2002, Teori Pengembangan Organisasi, Cet. 4, Jakarta: Bumi Aksara.

Sunarto, 2007, Manajemen 2, Yogyakarta: Amus.

Wibowo, 2006, Managing Change: Pemahaman Tentang Mengelola Perubahan Dalam Manajemen, Bandung: Alfabeta.

William, Chuck, 2001, Management (Terj: M. Sabarudin Napitupulu), Jakarta: Salemba Empat.

Winardi J., 2006, Manajemen Perubahan, Jakarta: Prenada Media.

1 Comentário:

Diana Kurnia mengatakan...

Artikel bagus...
Sekedar ingin berbagi artikel aja, barangkali bisa sedikit menambah referensi mengenai Manajemen Perubahan dari Merger Perusahaan
Klik --> Makalah Manajemen Perubahan Kisah Merger HP Compaq

Poskan Komentar

Suhairi Blog ©Template Blogger Green by Dicas Blogger.

TOPO